中國民營企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正經(jīng)歷改革開放以來最大之變局，外部環(huán)境中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等因素抑制了市場的高速增長，中國2022年2季度 GDP增速僅0.4%。市場增速放緩的同時(shí)，疊加新興企業(yè)商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新、知識(shí)型員工比重大幅增加等因素，似乎企業(yè)隨時(shí)游走在破敗的邊緣，迷茫充斥著企業(yè)家群體。失敗的企業(yè)各有原因，成功的企業(yè)都有著共同的特性，在這個(gè)艱難的階段，依舊有眾多一流企業(yè)脫穎而出，持續(xù)發(fā)育自身能力的同時(shí)逆勢增長。通過對(duì)眾多輔導(dǎo)過的細(xì)分領(lǐng)域頭部企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與提煉，這類企業(yè)存在兩個(gè)比較典型的特征：第一，解決了思想統(tǒng)一問題！通過企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，明確了長期發(fā)展的愿景及其之下判斷是非功過的原則體系，將組織與員工凝聚成一個(gè)共創(chuàng)、共享、共有的共同體；第二，解決了利益統(tǒng)一問題！通過企業(yè)價(jià)值鏈的塑造，形成了全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值的正循環(huán)，有效的激發(fā)了人才活力。華為更是將其寫入其《基本法》中，并將對(duì)知識(shí)工作者的管理抽象出來形成所謂的“知本主義”。

這里，我們著重探討如何構(gòu)筑企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)，通過利益機(jī)制的重塑真正形成利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)思考問題的原點(diǎn)，企業(yè)持續(xù)打勝仗是個(gè)人成功的前提。如果增長陷入停滯，那么企業(yè)與個(gè)人之間必將陷入零和博弈！華為在2002年第一次發(fā)生業(yè)績下滑時(shí)，內(nèi)部也產(chǎn)生了較大的動(dòng)蕩。企業(yè)無法完成價(jià)值創(chuàng)造，那么個(gè)人的晉升、利益分配等機(jī)制都會(huì)失效，企業(yè)發(fā)展與人才激活也無從談起。完整的價(jià)值鏈活動(dòng)實(shí)際上要回答三個(gè)問題：第一，價(jià)值如何創(chuàng)造，也就是做蛋糕的問題，我們到底怎么把蛋糕做大，把企業(yè)做大，大家才有利潤可分，有利可圖。第二，價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是切蛋糕，我們創(chuàng)造的價(jià)值如何去分配。第三，也就是價(jià)值分配的問題，分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能準(zhǔn)確的分配到每一個(gè)人的手里。

圖1：企業(yè)價(jià)值鏈

向市場要業(yè)績——企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

1.對(duì)價(jià)值進(jìn)行精準(zhǔn)的定義

價(jià)值創(chuàng)造首先要定義什么是價(jià)值。為公司帶來營收的增長就叫創(chuàng)造價(jià)值嗎？利潤上的增長就是創(chuàng)造價(jià)值嗎？如何按此定義可能會(huì)帶來犧牲長期利益換取短期利益殺雞取卵的惡果。故此，定義清楚價(jià)值是我們要回答的第一個(gè)命題。定義價(jià)值實(shí)際上是完成企業(yè)事業(yè)理論構(gòu)建的過程，既明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等，核心是回答清楚企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上處于什么樣的位置，我們與利益相關(guān)者之間的關(guān)系與交易方式，這決定了我們怎么定義企業(yè)價(jià)值。以京東來說，雖然同為電商企業(yè)，但京東與阿里的發(fā)展邏輯截然不同，過去京東一直在積極構(gòu)建其倉儲(chǔ)物流體系，包括近幾年也在航空領(lǐng)域發(fā)展了自己航線，我們通過它的財(cái)務(wù)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)，早期京東的現(xiàn)金流一直是比較充沛的，但凈利潤卻多年呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，如果從傳統(tǒng)的營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率等指標(biāo)去衡量京東，顯然無法稱其為一流企業(yè)。

如何理解企業(yè)的商業(yè)模式呢？這里我們通過魏煒、朱武祥先生《商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)解釋》中所提出的理論來說明，商業(yè)模式回答的第一個(gè)命題就是企業(yè)定位問題，即與其他的企業(yè)有何不同，企業(yè)能夠在產(chǎn)業(yè)鏈上存活是因?yàn)閷ふ业揭粋€(gè)獨(dú)特的定位。第二個(gè)問題是，這個(gè)定位下業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的本質(zhì)是企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方交易內(nèi)容、交易方式、交易結(jié)構(gòu)等問題，看似領(lǐng)域相同的企業(yè)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能大為不同。以蘋果公司為例，我們使用蘋果手機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)上面有很多付費(fèi)的服務(wù)，如APP、游戲、音樂等，其實(shí)這些產(chǎn)品與服務(wù)并不是由蘋果一個(gè)公司提供，蘋果只是提供了一個(gè)開放的數(shù)字化平臺(tái)與接口，從研發(fā)環(huán)節(jié)上講，蘋果納入了很多外部的優(yōu)質(zhì)資源，通過開放端口有效吸納外部人才解決了研發(fā)的問題；而有的企業(yè)可能是在研發(fā)端進(jìn)行自主研發(fā)，每一個(gè)企業(yè)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上都會(huì)有所差異。商業(yè)模式回答的第三個(gè)問題就是關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力，以上述提到的京東來講，倉儲(chǔ)物流體系的管理能力成為其構(gòu)筑護(hù)城河的關(guān)鍵能力之一，另外，其重倉模式下對(duì)現(xiàn)金流的極高要求使得財(cái)務(wù)管理能力也是關(guān)鍵能力之一，這與同為巨頭的阿里截然不同。商業(yè)模式回答的第四個(gè)問題就是盈利模式，在產(chǎn)品時(shí)代，盈利模式通常比較簡單，通過出售產(chǎn)品獲得產(chǎn)品售價(jià)和成本之間的差額。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就會(huì)愈加復(fù)雜，以微信為例，大家都在免費(fèi)使用，那騰訊通過什么方式賺錢呢？微信作為一個(gè)免費(fèi)的入口，在我們進(jìn)入這微信這個(gè)入口之后的廣告、金融服務(wù)、游戲等系列環(huán)節(jié)成為盈利的主要方式。商業(yè)模式的第五個(gè)問題就是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，以前幾年我們熟知的小黃車為例，其本質(zhì)是金融企業(yè)，這一類企業(yè)盈利的方式并不是憑借租車，因?yàn)樽廛囷@然無法覆蓋他的成本，而是通過充會(huì)員等方式在平臺(tái)上的沉淀資金的應(yīng)用獲利，本質(zhì)上是一個(gè)金融企業(yè)。商業(yè)模式的最后一個(gè)問題是企業(yè)價(jià)值，企業(yè)價(jià)值就是通過什么樣的方式進(jìn)行變現(xiàn)，對(duì)于很多未上市企業(yè)來說，即可分配利潤的支取，對(duì)上市企業(yè)則有很諸多方式，這里不再一一闡述。

百果園為什么這些年比較火？它解決了水果連鎖行業(yè)此前一直無法解決的核心問題——農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。今天我們?nèi)コ匈I一個(gè)蘋果可能覺得很好吃，但是明天再去則不一定能夠保持今天的口感，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品不像手機(jī)、電腦這樣的產(chǎn)品是非標(biāo)品。那么百果園如何解決這一問題？它在客戶的心智空間謀得“好吃的水果”這一定位，只要在百果園買的，都是品質(zhì)有保障的，味道和口感都是優(yōu)良的，它謀得了這樣一個(gè)差異化的定位后，對(duì)它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)——解決標(biāo)準(zhǔn)化問題。百果園首先把在前端面向客戶的產(chǎn)品分級(jí)、分類，A級(jí)是什么標(biāo)準(zhǔn)，B級(jí)是什么標(biāo)準(zhǔn)，每一級(jí)對(duì)應(yīng)不同的價(jià)格，這樣把農(nóng)產(chǎn)品做成標(biāo)品，解決了規(guī)?；瘡?fù)制的難題。我們都知道影響農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)最大的是種植環(huán)節(jié)，如何保證這一批蘋果和下一批蘋果的口感是相同的，那對(duì)于選種、澆灌等一系列動(dòng)作就要標(biāo)準(zhǔn)化。百果園請(qǐng)了一批臺(tái)灣的農(nóng)業(yè)專家，從產(chǎn)品的種植、加工、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、銷售等一系列的環(huán)節(jié)來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣的方式，百果園把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通了，不再是一家簡單的水果連鎖企業(yè)，而是構(gòu)建一整套產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)從前端的種植到后端的銷售的全鏈條管理。百果園商業(yè)模式的成功的關(guān)鍵是搶占了“好吃的水果”這一獨(dú)特的心智空間，并從好吃的水果的“標(biāo)準(zhǔn)”制定，打通了產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)，形成了競爭對(duì)手難以模仿的能力系統(tǒng)。

2.對(duì)企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)——如何肯定“員工”價(jià)值創(chuàng)造

價(jià)值創(chuàng)造的第二個(gè)問題是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的思考，誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，在完成商業(yè)模式的設(shè)計(jì)后，誰在這個(gè)商業(yè)模式里創(chuàng)造了更多的價(jià)值呢？什么是價(jià)值創(chuàng)造的主要要素呢？為什么這個(gè)問題至關(guān)重要，實(shí)際上對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的思考決定了企業(yè)剩余價(jià)值的分配。我們經(jīng)常聽到“血汗工廠”富士康，我們不考慮倫理道德的因素，富智康的利益分配機(jī)制根源在于其商業(yè)模式——就是傳統(tǒng)的制造業(yè)，核心是制造環(huán)節(jié)。在這樣的商業(yè)模式之下，其核心資源和能力不是知識(shí)型員工，是資本！用以采購核心生產(chǎn)的大型設(shè)備的資本！因此提供資本的要素主體就是企業(yè)價(jià)值分配的核心要素主體。所以我們看到，富士康會(huì)做股權(quán)激勵(lì)么？很少，因?yàn)樗阉械睦麧櫠剂艚o了他的股東，股東就是資本的主要提供者，是在這個(gè)商業(yè)模式中主要的價(jià)值創(chuàng)造要素。

而對(duì)于華為來說則不同，作為一家高科技企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造要素是凝聚知識(shí)的知識(shí)型群體。華為能不能在通信行業(yè)，在5G取得領(lǐng)先的地位不是因?yàn)橛卸嗌馘X，采購了多少昂貴的設(shè)備，而是能否具備一批優(yōu)質(zhì)的高素質(zhì)人才。這些對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值要素的主體就會(huì)對(duì)分配提出訴求，企業(yè)的價(jià)值是由我來創(chuàng)造的，我勢必要參與企業(yè)的決策和價(jià)值分享過程。那么如何將剩余利潤、在資本市場的增值反饋給員工呢？華為很早就開始做股權(quán)激勵(lì)，從90年開始就實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)然，起初華為做股權(quán)激勵(lì)比較簡單，沒有增值權(quán)只有分紅權(quán)。到2001年左右，華為國際化擴(kuò)張過程中在股權(quán)激勵(lì)上做了規(guī)范。到2008年公司為解決老員工躺贏、勞動(dòng)所得與資本所得不合理等問題， 進(jìn)一步提出飽和配股，即股權(quán)分配與職級(jí)掛鉤，每個(gè)職級(jí)有配股上限。到2013年的時(shí)候又遇到了新問題，華為發(fā)展太快，股份越來越少，股價(jià)越來越高，新員工買不起，這時(shí)華為提出時(shí)間單元計(jì)劃TUP。

3.績效管理的本質(zhì)——管理“價(jià)值創(chuàng)造”

價(jià)值創(chuàng)造的最后一個(gè)問題就是如何創(chuàng)造價(jià)值？主要包含三個(gè)層面的問題：第一個(gè)是公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。所構(gòu)想的商業(yè)模式能否落地，就需要對(duì)市場進(jìn)行洞察，華為的“五看三定”背后既是對(duì)市場的機(jī)會(huì)、業(yè)績差距等進(jìn)行分析，判斷企業(yè)是否有機(jī)會(huì)切入這個(gè)市場，其戰(zhàn)略意圖如何，最終落到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過戰(zhàn)略解碼形成具體的硬仗，這個(gè)硬仗之下人才、組織、文化一系列的體系建設(shè)就有了導(dǎo)向，這個(gè)導(dǎo)向就形成了公司今年要做的幾件大事，并通過組織績效管理拆分到部門、中心分，部門的任務(wù)進(jìn)一步再拆分就拆到每一個(gè)人身上。通過這樣方式解決了從大的商業(yè)模式的設(shè)想到小的行動(dòng)。

構(gòu)建立體的評(píng)價(jià)體系

1.企業(yè)要構(gòu)建立體的評(píng)價(jià)體系

解決創(chuàng)造價(jià)值問題之后怎么去評(píng)價(jià)，這個(gè)過程中，誰做的多，誰的貢獻(xiàn)大？我們需要對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素進(jìn)行思考，有些主體提供知識(shí)，有些主體提供資本，有些人是普通的勞動(dòng)者，這就需要我們構(gòu)建立體的評(píng)價(jià)體系。價(jià)值評(píng)價(jià)體系主要包括四個(gè)方面：第一，職位價(jià)值（背后是責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的承諾）的評(píng)價(jià)，主要面向管理干部，決定了承擔(dān)的責(zé)任到底有多大；第二，對(duì)能力的評(píng)價(jià)，企業(yè)建立人才發(fā)展通道后，進(jìn)一步開發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)即任職資格標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)通過人才的盤點(diǎn)就可以區(qū)分什么樣的員工是初級(jí)，哪些人是中級(jí)；第三，績效的評(píng)價(jià)，將一名銷售放在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的地區(qū)還是放在偏遠(yuǎn)的西藏、新疆這樣相對(duì)落后地區(qū)，他能實(shí)現(xiàn)的績效水平顯然是不一樣的。那我們怎么解決績效評(píng)價(jià)的問題，就需要對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)定并通過過程的管理、結(jié)果的反饋等有效控制；最后就是文化價(jià)值觀的評(píng)價(jià)，可能很多人會(huì)覺得價(jià)值觀是比較虛的，那什么是價(jià)值觀？價(jià)值觀就是在一個(gè)企業(yè)里我們怎么看待事物，處理問題、矛盾的原則，這種對(duì)標(biāo)準(zhǔn)理解的差異是企業(yè)之間最大的差異。

圖2：價(jià)值評(píng)價(jià)體系

2.如何構(gòu)建科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系

第一是職位評(píng)價(jià)體系。目前有很多較為成熟的職位價(jià)值評(píng)估工具，具體操作是將企業(yè)里的所有職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，例如，副總裁、總裁、部長、副部長等，有了評(píng)價(jià)之后人在職位上就會(huì)有一個(gè)基礎(chǔ)的范圍。

第二是能力評(píng)價(jià)體系。如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力，一般通過四個(gè)方面，即經(jīng)驗(yàn)成果、能力、知識(shí)和行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人的能力進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，所謂盤點(diǎn)就是把人與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

第三是績效評(píng)價(jià)體系。很多企業(yè)做績效評(píng)價(jià)不理想，其原因在于關(guān)注的都是績效管理中的考核評(píng)價(jià)，本質(zhì)上是事后管理，但作為管理者來說，績效管理的過程更為重要，下目標(biāo)的時(shí)候要跟員工溝通當(dāng)月目標(biāo)是什么，可能遇到的障礙，需要提供的資源支持和幫助是什么。在過程中也不是放任員工自己去開展相關(guān)工作，過程中的監(jiān)控、糾偏尤為重要。然后才是我們說的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，這個(gè)月結(jié)束了對(duì)績效達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。績效評(píng)價(jià)要把一個(gè)人考“活”，而不是考死，每個(gè)月情況是多變的，員工應(yīng)該被評(píng)價(jià)為A還是B，一方面應(yīng)該跟標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)去比較，另一方面對(duì)員工最終創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行溝通和衡量。績效評(píng)價(jià)不能簡單通過指標(biāo)一個(gè)方式來解決，要對(duì)評(píng)價(jià)的過程進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、確認(rèn)。第四是價(jià)值觀體系。評(píng)價(jià)員工是否真正符合公司的價(jià)值觀。拿華為來說，員工會(huì)分為幾類：不合格者即紅線以下那么就要被警告甚至淘汰；早九晚五的普通勞動(dòng)者；服從公司要求的奮斗者；公司文化價(jià)值觀引領(lǐng)的超級(jí)奮斗者。

合理的分配利益

1.“分利”分的到底是什么

價(jià)值分配首先要想清楚公司可以分配的價(jià)值有哪些？很多企業(yè)分配價(jià)值都是從獎(jiǎng)金、短期薪酬等角度去思考，從一個(gè)企業(yè)的綜合資源來看，可分配的范圍非常廣，將價(jià)值分配的內(nèi)容抽象的可分為：分權(quán)、分名、分利。分權(quán)可以理解為，工作也是一種激勵(lì)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，員工的成長速度非?？欤究粕厴I(yè)兩三年管理著一個(gè)小部門小團(tuán)隊(duì)，這種快速的自我成長與價(jià)值實(shí)現(xiàn)相較于金錢有著更好的激勵(lì)效果。第二，分名，即榮譽(yù)激勵(lì)。對(duì)績效的要求，對(duì)價(jià)值觀的要求，很多人是超出預(yù)期的，對(duì)于超出的預(yù)期不一定要通過分錢這種方式。像華為如藍(lán)血十杰等，通過榮譽(yù)來解決這樣的問題。最后就是怎么分利，怎么分工資、分福利、分獎(jiǎng)金。

圖3：價(jià)值分配體系

2.短期薪酬的分配

短期薪酬主要與員工所在崗位的責(zé)任和員工能力相關(guān)，職位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)決定了短期薪酬。這要求企業(yè)要將人才標(biāo)準(zhǔn)和薪酬放在一個(gè)體系去思考。當(dāng)一個(gè)員工進(jìn)入公司，通過崗位、通過能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，不管是工程師、經(jīng)理還是副總裁都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)范圍，這就是通常說的以崗定級(jí)、以級(jí)定薪。當(dāng)完成盤點(diǎn)之后，我們就知道如果這樣一個(gè)人是三級(jí)工程師，三級(jí)工程師的職級(jí)可能是七級(jí)，那七級(jí)對(duì)應(yīng)的是一個(gè)短期薪酬分配的范圍。同時(shí)對(duì)人才能力的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)，今年完成第一次盤點(diǎn)之后，明年會(huì)不會(huì)有人能力成長了，會(huì)不會(huì)有人隨著時(shí)間拉長被公司淘汰。通過持續(xù)的評(píng)價(jià)，能夠?qū)崿F(xiàn)人員能上能下，薪酬能增能減，人才能進(jìn)能出。這就將短期薪酬與能力評(píng)價(jià)、績效評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)起來了。

圖4：人力資源各體系的連接機(jī)制

3.獎(jiǎng)金的分配

獎(jiǎng)金不是和職位和能力掛鉤，獎(jiǎng)金主要是分配利潤的增量，利潤的增量取決于最終的績效產(chǎn)出，因此獎(jiǎng)金一般和最后的績效考核掛鉤。但績效考核要和業(yè)務(wù)模式結(jié)合，過往很多企業(yè)可能采取比較粗暴的達(dá)到多少銷售額分多少錢，但要和戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式掛鉤，比如很多公司采取的場景化的業(yè)績提成，即將提成與公司的業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，設(shè)置不同的系數(shù)，例如：第一個(gè)是基礎(chǔ)系數(shù)，是為了強(qiáng)調(diào)拓展某個(gè)行業(yè)或者某個(gè)產(chǎn)品，那么就可以加大戰(zhàn)略產(chǎn)品的提點(diǎn)；第二個(gè)是場景差異系數(shù)，例如A產(chǎn)品可能在汽車行業(yè)應(yīng)用，也可能在電子行業(yè)應(yīng)用，也可能在航空行業(yè)應(yīng)用，那公司今年重點(diǎn)發(fā)展哪個(gè)行業(yè)，就可以通過行業(yè)場景系數(shù)進(jìn)行變化；第三個(gè)是盈利系數(shù)，取決于公司在商業(yè)構(gòu)想中對(duì)盈利如何看待，在不同階段對(duì)利潤的要求不同，像華為近期提出戰(zhàn)略上的變化-收縮規(guī)模，保障現(xiàn)金流，保障利潤，這樣的背景下對(duì)于盈利系數(shù)的設(shè)計(jì)就很重要。對(duì)于產(chǎn)品出售的價(jià)格，一般可分為產(chǎn)品的目錄價(jià)、授權(quán)價(jià)、特批價(jià)等，可以在不同的價(jià)格基礎(chǔ)上設(shè)定系數(shù)。

圖5：場景化獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

4.權(quán)力的分配

價(jià)值分配中不僅可以分錢還可以分權(quán)，也就是與干部的、專業(yè)人才的選拔、晉升掛鉤。這種選拔和晉升取決于兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一能力，能否達(dá)到知識(shí)、技能、價(jià)值觀等任職條件；第二績效，將干部放在這個(gè)位置上，是否能真正帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)的打勝仗。這兩個(gè)關(guān)鍵的要素決定了能否在公司內(nèi)分配權(quán)力。很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題，員工的過往能力評(píng)價(jià)好像是不錯(cuò)的，但這個(gè)人能否適應(yīng)新職位并不清楚，因?yàn)檫@是未來發(fā)生的，華為等公司如何處理這種矛盾的？首先對(duì)所有人才的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行開發(fā)，包含專業(yè)序列和管理序列，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，看人員在九宮格什么位置，對(duì)于績效高、能力高的核心人才進(jìn)行優(yōu)先提拔。解決了能力評(píng)價(jià)的問題后，設(shè)置試用期并用來判斷能否勝任，通常有兩次認(rèn)證，第一次認(rèn)證即人才盤點(diǎn)只看員工過往和歷史的能力標(biāo)準(zhǔn)是否符合，如果符合可競聘上崗，上崗后給員工六個(gè)月的時(shí)間看是否能完成第一次競聘上崗承諾的業(yè)績目標(biāo)，如果沒有達(dá)到則返回原崗位或有新的安排。

5.股權(quán)的分配

股權(quán)的分配有幾種典型的模式，包含虛擬股、金銀股等。這些模式的操作方式不同，那背后代表的是什么？真正符合公司價(jià)值觀能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的核心人才，是要納入法律層面的，分享企業(yè)未來的增量部分，比如在資本市場變現(xiàn)后從1元每股漲到5元每股，即中間有四倍的差價(jià)。

目前，很多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)采取動(dòng)態(tài)管理模式。以華為為例，通過TUP處理老員工躺贏問題，其本質(zhì)上是分利潤，原本應(yīng)該分配給股東的剩余利潤在分配前從會(huì)計(jì)角度計(jì)入成本或費(fèi)用，優(yōu)先分給現(xiàn)在的員工。具體操作是將先需要分配給員工的利潤作為虛擬股權(quán)激勵(lì)的池子，這個(gè)池子與常規(guī)不一樣的地方在于是動(dòng)態(tài)的。比如原來分到了1000萬股，分一次管五年，第一年不分紅僅授予，第二年拿到對(duì)應(yīng)分紅的三分之一，第三年拿到對(duì)應(yīng)分紅的三分之二，第四年拿到全額分紅，第五年獲得當(dāng)年的全額分紅和五年所對(duì)應(yīng)的增值收益。通過這樣的方式，華為進(jìn)一步調(diào)整了員工的資本所得和勞動(dòng)所得。